Русский 
English Ассортиментное планирование – панацея от турбулентности
Сегодня в гостях у журнала «Модное белье» Эмина Понятова. В качестве байера работала с такими брендами, как REPLAY, PEPE JEANS, PIAZZA ITALIA, HUGO BOSS, ARMANI, M MISSONI, ASPESI, STEFANEL, VERSACE, GUESS, c 2006 по 2012 г.
В крупнейшей обувной розничной сети «ЦентрОбувь» (свыше 1500 магазинов в пяти странах) с 2012 года в команде с экспатами из Великобритании и Польши выстраивала операционную отчетность для вывода компании на IPO, руководила отделом аналитики и планирования ассортимента и продаж. С 2016 года в группе компаний «Ташир» занимала позицию коммерческого директора по стартап-проектам розничных сетей одежды и обуви на территории России и Армении. С 2018 года автор и преподаватель курсов в www.fashionfactoryschool.com. C 2021 года автор и преподаватель курса в www.skillbox.ru.
И говорить мы будем о том, как ассортиментное планирование может спасти любой бизнес.
МБ: Эмина, здравствуйте! Вы работаете в такой важной и нужной абсолютно каждому производителю и продавцу сфере – ассортиментном планировании. В чем конкретно заключается Ваша работа, как Вы помогаете бизнесу?
Эмина: Добрый день! Ассортиментное, или категорийное, управление – это полный цикл управления ассортиментом, с момента возникновения идеи и до ее реализации.
Категорийного менеджера иногда называют коммерческим директором категории, потому что именно он выявляет
целевую аудиторию, на которую рассчитывается продукция, выбирает локации и географию сети, планирует закупки
и контролирует сроки, а также управляет продажами внутри сезона. Это не означает, что он все делает сам. В крупных компаниях менеджер взаимодействует с отделом маркетинга, развития, логистики, розницей и мерчендайзингом, а
в стартапе все на нем. Это очень важная роль в fashion-бизнесе, потому что ассортимент нужно планировать, заказывать и продавать. Даже после окончания сезона продолжается работа и с аналитикой, и с остатками.
Бизнес – сложный механизм, состоящий из маленьких процессов, которые часто не соприкасаются друг с другом. Например, поставщику главное отшить, произвести, а какую модель, из какого материала и в каком размере – это решает заказчик. Или же логисту необходимо привезти как можно больше товара, и он не привязан ни к сезонности, ни к капсульности, его задача привезти в оговоренный срок определенное количество, а бизнесу требуется в конкретное время именно определенный набор моделей и цветов: к началу новогоднего сезона капсула «Новогодняя коллекция» должна быть в срок, иначе в феврале продажи будут значительно ниже плановых показателей.
МБ: Все вроде бы понимают, что без ассортиментного планирования невозможно построить грамотную систему продаж, но многие продолжают годами наступать на одни и те же грабли: магазины забиты товаром, который никто не покупает. Можете выделить типичные ошибки в планировании ассортимента?
Эмина: Существует несколько таких ошибок:
- Широкий ассортимент, когда мы заказываем много моделей в разных цветах, но глубина заказа минимальна (количество единиц на одну цветомодель одинаково). Цена ошибки – хиты продаж распроданы, и мы имеем упущенную выгоду в виду недозаказа хитов, а ошибки байера или аутсайдеры остаются в большом количестве. Решением в данной ситуации являются анализ продаж и четкое знание своих хитов. Самый простой способ – распечатать все продажи от большего к меньшему и выявить топ лучших цветомоделей в каждой группе – основу для следующего заказа. Значит, это хорошие лекало, состав или сочетание цвета и модели – напротив каждой цветомодели пишем комментарии и делаем вывод. Аналогично по аутсайдерам: выявляем причину, по которой эта цветомодель не продавалась, и формируем список на стоп-лист. Свои ошибки надо знать и не повторять.
- Отсутствие дифференцированного подхода к ценообразованию. Звучит сложно, но это крайне частая ошибка –
мы на весь ассортимент делаем одинаковую наценку, игнорируя уровни риска. Уровень риска – это риск нереализации. Если мы знаем свои хиты продаж, то должны быть в них уверены и наценку на них можем делать чуть ниже, но продавать в большем объеме и зарабатывать на количестве проданных единиц. При этом по данным хитам не должно быть скидок. А вот если у нас есть высокий риск нереализации, например, новая модель, сложное лекало, супертренд,
то мы должны застраховать наши риски высокой наценкой, меньшим заказом и возможностью продаж со скидкой.
- Незнание своей целевой аудитории. Тоже очень часто слышу, что бренд для всех: и для бабушек, и для мам, и для дочек – это означает, что он ни для кого! Надо четко знать клиента, его возраст, предпочтения, уровень дохода и даже придумывать им имена. Такой лайфхак от меня – придумайте несколько аватаров с конкретными именами, возрастом ивсеми деталями при работе с ассортиментом, и вам станет намного проще: эта модель точно для «Ларисы Ивановны», но для «Марины» она не подойдет, а вот вторая модель для «Ольги Николаевны», и тогда будет понимание, для кого ичто вы разрабатываете, закупаете и могут ли эти аватары пересекаться в жизни и в вашем магазине.
МБ: Надо ли собственнику бизнеса нанимать профильного специалиста для формирования ассортимента или есть универсальные формулы, на основании которых можно грамотно составлять ассортиментную матрицу? Какие основные показатели надо учитывать? В какой последовательности анализировать?
Эмина: Если мы говорим о стартапе, то нужно изначально строить все на правильной базе, иначе собственник совершит одну из перечисленных мною типичных ошибок и может просто потерять интерес к бизнесу, да и потери в этом случае будут существенные, поэтому мой совет: в любом случае необходим профессионал именно в работе с ассортиментом. Если говорим об уже устоявшемся бизнесе с пройденными ошибками и сформированными выводами, то даже в этом случае требуется специалист для управления всем процессом закупки и стимулированием продаж внутри сезона. Универсальных формул нет, каждая компания и бренд разрабатывают свои классификатор, ассортиментную матрицу и стратегию.
Ключевые показатели, которые необходимо отслеживать в анализируемом периоде, – это процент выполнения плана выручки, плана маржи и план процента реализации.
Последовательность анализа и планирования:
- анализ товарных групп (перераспределение структуры ассортимента на планируемый сезон);
- выявление ценового ядра для каждой товарной группы (price point и уровни риска);
- хиты и аутсайдеры (повторы и стоп-листы);
- ликвидность стоков (оптимизация закупки);
- ассортиментная матрица.
МБ: Это какие-то незыблемые константы или сейчас ситуация настолько изменилась, что и в категорийном управлении ассортиментом все не как прежде?
Эмина: За последние пять месяцев ситуация в fashion-бизнесе существенно изменилась: сократились горизонты и принципы планирования, обозначились новые тренды.
МБ: Давайте поговорим о каждом из них подробнее.
Эмина: Горизонт планирования – это период планирования. Коллекции заказываются на основе статистики продаж сезона весна-лето или осень-зима на следующий год, то есть заказ размещается традиционно на год вперед. В условиях неопределенности это практически невозможно, поэтому сейчас наиболее экономически безопасно заказывать на короткие временные интервалы. Раньше, конечно же, был формат fast fashion – так называемая быстрая мода с циклом производства и доставки в несколько недель. Но этот формат работы могли позволить себе только крупные ретейлеры с большим штатом байеров и аналитиков, а все остальные работали с длинным циклом в год.
Сейчас же быстрая мода стала жизненной необходимостью для многих бизнесменов.
Сразу поясню, что закупка базового ассортимента отличается от закупки модного, или рискованного.
База – это ассортимент, продажи которого мы можем спланировать с высокой точностью. Модный, или рискованный, ассортимент – тот, продажи которого тяжело спланировать, и риск именно в этом.
Исходя из уровней риска (база – низкий риск нереализации и модный – высокий риск нереализации), заказы тоже планируются по-разному.
Вот теперь и приступаем к горизонтам – горизонт планирования изменился, и коллекции уже бьются на более мелкие дропы или капсулы. То есть коллекция на шесть месяцев делится на капсулы. Это не только дает экономическую выгоду в виде высокой оборачиваемости, но и позволяет учесть последние тренды в модной индустрии.
МБ: А как изменились тренды? Возможно ли сбалансировать базовый и модный ассортимент?
Эмина: Снова начну с пандемии – она сильно повлияла на все виды деятельности, в том числе и на моду. Появился тренд на комфорт, возник огромный спрос на домашнюю одежду, сама она стала трансформироваться, и уже пижамный стиль становится новой базой; экотренд укрепился в виде переработанных материалов, роста секонд-хендов и апсайклинга (повторного использования).
За последние пять месяцев изменились не только тренды, но и способы коммуникации с целевой аудиторией: запрет социальных сетей лишил ретейлеров отработанного канала взаимодействия и продвижения. Уже спустя пять месяцев выработались новые инфлюэнсеры и новые каналы, бизнес максимально быстро адаптировался.
Совет только один – продолжать анализировать свои продажи (это позволит выявить вашу базу и минимизировать расходы), совершенствовать коммуникацию с целевой аудиторией (это повысит лояльность и повлияет на повторные покупки), работать над базой поставщиков и логистикой (это необходимость в текущих реалиях). И важно сохранять спокойствие, трезво оценивать все факты и формулировать выводы.
МБ: Изменение принципов планирования стало закономерным следствием всего вышеперечисленного?
Эмина: Каждый этап планирования претерпел существенные изменения, но сама последовательность осталась прежней:
сбор статистики;
выявление хитов (для формирования повторов);
выявление аутсайдеров (ошибки планирования формируют «стоп-листы»);
расчет эффективности использования торгового оборудования (ширина ассортимента);
работа с размерной горкой (глубина заказа);
ассортиментная матрица;
оценка ликвидности остатков;
задание к закупке.
То есть планирование и этапы все те же, но скорость принятия решений увеличилась, внешние факторы стали агрессивнее.
В целом могу сказать, что период турбулентности прошел и практически все ретейлеры уже выработали свою стратегию. В управление ассортиментом период кризиса внес свои корректировки, но он уже пройден.
МБ: Эмина, какие основные советы вы можете дать производителям и продавцам на грядущий сезон 22-23?
Эмина: Совет один – анализировать и еще раз анализировать. Работы очень много, необходимо в новых условиях проработать производство, наладить логистику, отработать аренду и поиск новых локаций, развивать онлайн-продажи, усиливать свои компетенции и обучаться. Период адаптации и шока прошел, впереди новые горизонты и новые проекты. Вперед и только вперед!
Эмина Понятова
VK- id13099544
