Продолжение цикла статей от Понятовой Эмины ЧАСТЬ 3 Понятова Эмина - эксперт в ассортиментом планировании, аналитике и категорийном менеджменте с опытом в fashion индустрии свыше 15 лет. Байер и категорийный менеджер - бренды Replay, Pepe Jeans, Hugo Boss, Armani Collezioni, Stefanel, Missoni; Руководитель аналитического отдела - ЦентрОбувь и Modis. Автор и спикер на курсах в школах Fashion Factory, SkillBox и Fashion Advisers, консультант и онлайн - коуч. Основой работы всей компании является производственный календарь, который позволяет четко выявлять этапы работ каждого отдела и помогает оптимизировать работу каждого сотрудника. Важно Приступаем к разбору основных этапов планирования ассортимента:   - Бюджетирование   В данном этапе задействованы «Финансы» и «Категорийный менеджмент». КМ предоставляет данные по планируемым расходам в части товара – в виде себестоимости реализуемой продукции, Финансы собирают все остальные расходы – аренда, ФОТ, транспортные расходы и т.д. Далее Финансы планируют на основе статистики расходов и приходов будущие продажи по каждому магазину – отчет «Profit and Los» или отчет по Прибылям и Убыткам. - Определение сезонности и жизненных циклов как по категории, так и по товарным группам На данном этапе на основе статистики продаж и процента реализации КМ определяет начало и окончание продаж для каждой товарной группы, тем самым определяя Жизненный Цикл товара. - Оценка ликвидности остатков КМ анализирует остатки по количественным и качественным характеристикам: полные размерные ряды и соответствие трендам и сезонности для переноса в новую коллекцию и реализации с Полной Розничной Цене и оптимизации бюджета на закупку. - Анализ цен и планирование по уровням рискованности КМ анализирует не только свои уровни цен, но и цены конкурентов для определения ценовой политики на новый сезон. - Анализ продаж по размерам и выявление размерных горок КМ анализирует продажи и эффективность прихода по размеров для определения минимальных, средних и максимальных размерных город по каждой товарной группе для эффективного размещения заказа. - Ассортиментная матрица КМ планирует новый ассортимент на следующий сезон. - Анализ конкурентов На данном этапе анализ конкурентов по всем направлениям: - витрина - промо - скидки - широта ассортимента - уровни цен - Анализ трендов и адаптация под свой концепт КМ создает трендбук на основе макро и мирко трендов с учетом специфики целевой аудитории.   Каждый этап рассмотрим детальнее и на примерах в следующих выпусках. Я ВКонтакте: vk.com/id13099544 https://vk.com/public212043211

Продолжение цикла статей от Понятовой Эмины ЧАСТЬ 2 Понятова Эмина - эксперт в ассортиментом планировании, аналитике и категорийном менеджменте с опытом в fashion индустрии свыше 15 лет. Байер и категорийный менеджер - бренды Replay, Pepe Jeans, Hugo Boss, Armani Collezioni, Stefanel, Missoni; Руководитель аналитического отдела - ЦентрОбувь и Modis. Автор и спикер на курсах в школах Fashion Factory, SkillBox и Fashion Advisers, консультант и онлайн - коуч.       После того как выявили потребность во внедрении категорийного управления необходимо проработать этапы работы, выявить ключевые реперные точки в бизнесе для разработки и согласования производственного календаря компании.   Все мы слышали про производственный календарь и понимаем цель данного файла, а теперь попробуем систематизировать работу своей компании по ключевым этапам: - планирование и бюджетирование - сбор данных и анализ продаж и остатков - мониторинг и анализ трендов - мониторинг и анализ конкурентов - аналитика по размерам - аналитика по ценам - ликвидность остатков - ассортиментная матрица - размещение заказа/согласование образцов - контроль производства/производство - контроль поставок - презентация новой коллекции (карточки товара, матрица по выписке и тд) - подготовка обучения по новой коллекции для розницы и VM - анализ продаж внутри сезона - дозаказ   Каждый этап должен быть проанализирован на длительность, на состав участников и при необходимости дополнен или скорректирован. Зная эти вводные данные, мы сможем оптимально планировать работу каждого отдела и минимизировать переработки.   Цель производственного календаря - не упустить ни один из этапов в работе компании, не допустить наслаивания разных этапов друг на друга, перераспределение ресурсов и времени.   Производственный календарь составляется коммерческим директором или категорийным менеджером и спускается во все отделы.   Чем детальнее описаны этапы, тем прозрачнее будет картина для оценки загрузки персонала и принятие решений будет более оперативным.   Начать можно с крупных мазков как на примере:

  Но каждый этап необходимо будет оценить на длительность – сколько дней уйдет на выполнение, также необходимо расписать кто именно будет этим заниматься в каждом отделе.   Возьмем для разбора этап «планирование ВЛ». Данный этап включает в себя: - сбор статистики по приходам, продажам и остаткам предыдущего сезона/аналитик или категорийный менеджер - анализ по ассортименту (структура прихода, структура продаж, процент реализации из прихода, маржинальная рентабельность или товарная наценка)/аналитик или категорийный менеджер - анализ по размерам для выявления оптимальных размерных горок – мин/ср/макс/аналитик или категорийный менеджер - анализ акций за отработанный сезон для формирования списка эффективных акций на планируемый сезон/маркетолог и категорийный менеджер - анализ по цветам для формирования базовых цветов/аналитик или категорийный менеджер - анализ по хитам и аутсайдерам для формирования листов повторов(абсолютные хиты по продажам являются базой для повтора; абсолютные аутсайдеры – это ошибки и их нельзя повторять «стоп листы»)/аналитик и категорийный менеджер - ассортиментная матрица/категорийный менеджер - оценка ликвидности остатков для формирования переходящего остатка (ликвидный сток – это товар в полных размерных рядах актуальный по сезону и трендам, который будет реализован по полной розничной цене/аналитик и категорийный менеджер - формирование задания к закупке/категорийный менеджер - анализ трендов и формирование трендбука на следующий сезон с учетом адаптации трендов на целевую аудиторию/категорийный менеджер   Пример ПК     Как мы видим на примере, каждый этап имеет длительность, начало, окончание, участие каждого отдела и сотрудника в этапе.   Данный календарь – это рабочий инструмент как для владельца бизнеса, так и для каждого руководителя отдела.   Далее рассмотрим этапы планирования более детально на шаблонах и формах.     Я ВКонтакте: vk.com/id13099544   https://vk.com/public212043211  

Что такое категорийный менеджмент? Как внедрить принципы и с чего начать? Профессия категорийного менеджера впервые появилась в сфере товаров массового спроса FMCG для более эффективных продаж каждой категории продукции в 90-е годы в США. КМ максимально сочетает в себе роль закупщика/байера, аналитика, маркетолога и финансиста. КМ иногда называют коммерческим директором категории, потому что он должен:

• Планировать продажи и расходы// Бюджетирование и P&L
• Анализировать и прогнозировать все коммерческие показатели деятельности категории // Аналитика
• Размещать заказ и взаимодействовать с поставщиками или производителями// Байинг
• Контролировать своевременность отгрузки// Логистика
• Соблюдение требований коммерческого ВМ// VM
• Контролировать подсортировки и переброски // Supply Chain
• Участвовать в разработке мотивации розницы // Мотивация
• Участие в планировании акций и промо // Маркетинг

Так где же найти такого «универсального солдата»? Для начала рассмотрим карту взаимодействия с другими отделами: КМ максимально связывает все подразделения и позволяет принимать решение на основе оценки ситуации в целом. Так как каждый отдел или подразделение имеет свои цели и KPI, только КМ объединяет все пазлы в единую целостную картину для эффективного управления внутри сезона и планирования на год/сезон. Примеры как грамотный КМ поможет увеличить продажи:

• Планирование промо ассортимента совместно с Маркетингом на основе маркетингового календаря и участие в календаре смене витрин // закупка капсульной коллекции по специальным промо ценам; оптимизация бюджета на оформление витрин и POS Материалов
• Управление на еженедельной основе ключевыми показателями эффективности работы розницы // выявление точек роста и разработка плана оптимизации – конкурсы внутри сети, инструкции по выкладке, обучающие матриалы
• Формирование и управление денежными потоками // на основе договорных обязательств с поставщиками формирование оптимального cash flow
• Минимизация товарных остатков к концу сезона // на основе контроля поставок управление ассортиментом и ценами.

Найти или взрастить своего?  Вот основной вопрос при решении перейти на категорийное управление ассортиментом. Я всегда за КМ из своей команды:

• знание текущих бизнес - процессов
• подтверждённый опыт и навыки на предыдущем месте
• знание сильных и слабых сторон кандидаты в КМ
• быстрая адаптация

Но важно трезво оценить все навыки и опыт, а также выявить слабые стороны и выстроить план обучения и перехода на КМ.  Часто в КМ уходят с закупок, розницы, реже – с маркетинга, VM и совсем редко – из аналитики. Это обусловлено тем, что необходимо дополнять аналитические навыки творческими. Поэтапное погружение в текущие бизнес процессы своего сотрудника будет быстрее и эффективнее, чем нового КМ. Но при условии, что нет куратора или коммерческого директора, способного внедрить КМ, оптимально подключить профессионального КМ извне. Продолжение следует .     Понятова Эмина - эксперт в ассортиментом планировании, аналитике и категорийный  менеджменте с опытом в fashion индустрии свыше 15 лет. Байер и категорийный менеджер - бренды Replay, Pepe Jeans, Hugo Boss, Armani Collezioni, Stefanel, Missoni; Руководитель аналитического отдела - ЦентрОбувь и Modis. Автор и спикер на курсах в школах Fashion Factory, SkillBox и Fashion Advisers, консультант и онлайн - коуч.   Я ВКонтакте: vk.com/id13099544   https://vk.com/public212043211  

Автор: Мария Герасименко, основатель компании Fashion Advisers и онлайн-школы Fashion Advisers School, объясняет, как работать бизнесу в период хаоса   Совсем недавно мы встречались на выставках, строили планы и казалось, что наконец-то началась оттепель после затяжной коронавирусной истории. И вот уже в конце февраля, после сокрушительных политических событий, мы снова оказались в новой реальности. Курс валют с каждым днем все выше, крупные компании уходят из России, россиян отключили от систем Google Pay и Apple Pay, РКН ограничивает работу приложений Facebook, ряд российских банков попал под санкции и оказался отключенным от платежной системы SWIFT. Думаю, к моменту этой публикации список может пополниться. Для того, чтобы сделать эту статью максимально практичной, я провела опрос участников трех наших Telegram-чатов о том, что их беспокоит в текущей ситуации больше всего. Спрашивали? Отвечаем! Рост закупочных цен Из-за роста курса валют цены поставщиков выросли. Как быть: увеличивать розничные цены и терять покупателей или резать маржинальность и терпеть убытки? На самом деле есть еще один вариант. В бизнесе есть такие два показателя эффективности: маржинальность и рентабельность. Маржинальность — это удельный вес валовой прибыли относительно выручки. Высчитывается она по формуле: М = (В — С) / В х 100%, где М — маржинальность, В — выручка, С — себестоимость товара. Себестоимость — это закупочная цена плюс таможенные пошлины. В некоторых случаях в себестоимость включаются транспортные расходы. Рентабельность — это удельный вес чистой прибыли относительно выручки. Формула расчета: Р = (В — ППИ — налоги) / В х 100%, где Р — рентабельность, В — выручка, ППИ — прямые и переменные издержки. Для поддержания наших подписчиков в наших Telegram-чатах в разделе «Файлы» мы вывесили бесплатные формы отчета P&L и модель экономического баланса магазина. Эти таблицы помогут вам увидеть экономическую ситуацию в бизнесе как на ладони. На мой взгляд, в текущей ситуации за маржинальность, конечно, нужно побороться. И все же помните: наиболее важный показатель — рентабельность. Ведь, как известно, главная цель бизнеса — это прибыль. Поэтому, для того чтобы одновременно сохранить рентабельность и удержать покупателей, необходимо максимально сократить себестоимость товара, а также прямые и переменные издержки. Что это значит? 1. Проводим переговоры с поставщиками. 2. Проводим переговоры с арендодателями. 3. Отказываемся от неэффективных методов продвижения. 4. Максимально сокращаем расходы. Первые два пункта могут показаться трудно реализуемыми. Делайте максимум из того, что можете. Если вы попробуете, у вас есть два варианта: получится или не получится. Если не попробуете — то только один. Следующим шагом рассчитываем, насколько нам необходимо повысить наценку, чтобы обеспечить будущую закупку ассортимента и сохранить рентабельность. Психологическая поддержка продавцов и покупателей Сейчас трудный период не только с политической и экономической точки зрения, но и с психологической. У многих в зоне конфликта оказались близкие. Кто-то стал жертвой травли в соцсетях. У кого-то развился семейный конфликт на почве несовпадения взглядов. А кто-то накручивает себя и представляет в подробностях самые негативные варианты развития событий. На этом фоне люди впадают в уныние и становятся более агрессивными. В ваших силах им помочь. Станьте для них опорой, окружите заботой, больше говорите, уделите внимание нематериальной мотивации, дарите небольшие радости каждый день. Если в ваших магазинах есть управляющие — научите их этому. Когда ваши продавцы спокойны и находятся хотя бы в нейтральном настроении — они передают это состояние покупателям. А люди, как известно, желают быть там, где чувствуют комфорт. Покупателей нет, скидки не работают Многие предприниматели говорят о том, что покупателей стало меньше и их калачом не заманишь в магазин. Стоит отметить, что такие ответы я получала и до текущих событий. Поэтому рекомендую в первую очередь не скидки делать, а определить причину происходящего. Ответьте себе на вопросы: 1. Как давно наблюдаете отток клиентов? 2. Каков трафик вашей локации (трафик ТЦ или рядом со стрит-магазином)? 3. Какова конверсия и средняя комплексность чека вашего магазина? 4. Как часто в магазин возвращаются постоянные покупатели? Проведите проверку тайным покупателем и оцените качество сервиса. В большинстве случаев отток клиентов наблюдается уже давно. И в то время, когда ваши конкуренты анализировали показатели эффективности, строили воронки продаж, создавали программы лояльности, оптимизировали закупку, улучшали сервис и открывали новые каналы продаж, в вашем бизнесе все оставалось по-прежнему. В результате покупатель просто выбрал конкурентов. Если узнали себя — не опускайте руки, и начните делать хотя бы первые шаги в сторону улучшения. Иногда случается, что снизился трафик, при этом конверсия в норме (для ТЦ >10–12%, для стрит-ритейла индивидуально, но в среднем около >25%). В этом случае нужно корректировать воронки продаж, увеличивать приток трафика и стимулировать повторные покупки. Либо менять локацию. Добавлю еще список из 21 пункта выживания в кризисе, который мы сформулировали на онлайн-встрече в Zoom: 1. Сфокусируйтесь на том, чтобы сохранить рентабельность, команду, клиентов и контрагентов. 2. Проведите работу с командой: позаботьтесь, поднимите дух, постарайтесь сохранить штат. 3. Переходите в ручной режим управления: погружайтесь в задачи магазинов, общайтесь с командой, контролируйте. 4. Посмотрите на расходы глазами инвестора: усиливайте продуктивные и сокращайте бесполезные. 5. Отрезайте лишние расходы. Экономьте в первую очередь, на том, что не приносит прибыли и не влияет на качество работы. 6. Проведите работу с постоянными покупателями, идите навстречу в меру возможностей. Они — самые лояльные. 7. Для опта: если есть возможность, дайте отсрочку или скидку пострадавшим клиентам или контрагентам. 8. Держите руку на пульсе и анализируйте продажи ассортимента. Вкусы аудитории могут измениться. 9. Проверьте свои рекламные лозунги и креативы. То, что было актуально еще неделю назад — сейчас может выглядеть неуместно. 10. Рассчитайте финансовую модель в трех сценариях: худший, нормальный, лучший. 11. С помощью финансовой модели определите показатели эффективности, которые помогут влиять на деньги и прибыль. 12. Внедрите платежный календарь и регулярно его ведите, чтобы не допустить кассового разрыва. 13. Для опта: не допускайте появления и роста дебиторки. 14. Займите активную позицию: ведите переговоры с поставщиками о скидках и отсрочках (в вашу сторону), с арендодателями о снижении аренды, с банками о реструктуризации. 15. Избавьтесь от ненужных запасов. Можно даже по себестоимости, главная цель — получить вместо балласта живые деньги. 16. В случаях, когда это возможно, предлагайте сотрудничество по бартеру. 17. Сократите личные расходы, чтобы ваши привычные траты не стали губительными для бизнеса 18. Сократите выплату дивидендов. Кризис — не время вытаскивать деньги из компании. 19. Возьмите себя в руки. Вы руководитель и несете ответственность за своих сотрудников. Вы последний, кто должен паниковать. 20. Не тратьте время и энергию на вещи, на которые вы не в силах повлиять. Работайте над подвластными вам факторами. 21. Если ваша компания чувствует себя в кризис хорошо, приобретайте выгодные активны и принимайте на работу сильных специалистов, потерявших работу. Вместе мы справимся!   Источник Журнал Модное Белье